萬華化學是一家具有遠大理想的企業,也是一家有追求、有品位、有情懷的企業。我們的使命是:化學,讓生活更美好。我們致力于研發和生產能夠為國分憂、為民造福的好產品。

我們的愿景是:創建受社會尊敬、讓員工自豪、國際一流的化工新材料公司。2020年公司的銷售收入達到734億元,業務范圍涵蓋聚氨酯、石化、精細化學品三大產業平臺,在煙臺、寧波、福州、眉山、匈牙利等地擁有生產基地。本著“為國分憂、為民造?！钡钠髽I初心,萬華化學未來發展方向將涉及能源、環境、氣候、食品與健康、品質生活等多個領域。2021年公司銷售收入預計將超過千億,進入全球化工前20強;2025年進入全球化工前10強,邁入世界500強行列;2030年我們要成為全球一流的世界500強企業。

信息化要支撐公司戰略

信息化作為公司業務發展的重要戰略支撐,在企業邁向全球一流的過程中,要引領創新、擁抱變革,緊盯數字化前沿技術,緊抓數字化發展機遇,在萬華化學發展的重要歷史時期,發揮新作用、創造新價值。當前,信息化領域新技術、新概念層出不窮,云計算、大數據、物聯網、移動化、人工智能讓人眼花繚亂。在推進公司信息化戰略過程中,我們必須遵循五大工作原則,即:業務驅動、價值導向、整體規劃、分步實施、用戶滿意。

萬華化學作為一家創新型的化工新材料公司,企業的價值是通過銷售滿足客戶需要的產品實現的,在信息化實施過程中,我們要始終牢記我們是一家制造型企業,因此業務驅動是實施信息化戰略的源動力;隨著公司業務的不斷擴展以及各種新產品的不斷涌現,出現業務、產品和制造基地的多元化趨勢,很難用一種管控模式窮盡所有業務,萬華化學在業務模式上存在商務型事業部架構,全能型事業部架構以及矩陣型事業部架構多種模式并存狀態,因此在信息化實施過程中,要有所取舍,有所為有所不為,價值導向就是要求我們在信息化項目立項的選擇上務必遵循業務驅動,價值導向的原則,沒有價值的信息化項目萬華不會上。信息化工作是個系統工程,需要從公司戰略布局整體考慮,不能各自為政,也不能一哄而上,要兼顧局部和整體利益,短期和長期利益,做到整體規劃,分步實施。信息化工作實施后能不能為企業帶來價值最終需要用戶的肯定,需要從效率提升、安全可靠、質量提高、成本降低、風險管控等方面來衡量信息化對企業戰略支撐的價值。

信息化的建設歷程

2008年是萬華化學信息化工作的元年。從2008年萬華化學首次引入SAP系統,到如今已歷時13年。當時的萬華化學銷售額不足百億,只有煙臺老廠和一期建成的寧波園區兩大生產基地,系統以FICO、SD,PP,MM,HR等5大核心模塊為主,梳理修訂核心流程155個,用戶不足300人。SAP的上線標志著萬華正式進入信息化時代,通過對SAP核心模塊的應用,搭建起集團管控的信息平臺,實現了生產、銷售、采購、HR、財務的信息集成,通過業務協同與合規性管控為公司高速發展發揮了重要作用、提供了有力支撐。當前萬華業務已經發生巨大變化,經過十余年的蓬勃發展,我們的業務拓展到聚氨酯、石化、精細化學品三大板塊,原料和產品超過3萬種,經營范圍拓展至全球,已經實現從萬華聚氨酯到萬華化學,從中國萬華到全球萬華的巨大轉變。公司發展的新形勢下,傳統的SAP ECC系統已經不能適應新的業務需求,組織架構單一,調整不夠靈活,很多業務問題無法快速響應,系統技術體系陳舊等問題日益突出。

萬華的數字化戰略

公司高層高度重視相關問題,成立了信息化戰略委員會,下設9個分委會。通過信息化戰略委員會和各業務板塊、部門的反復的研討和技術論證,結合公司未來業務發展戰略,形成智慧萬華2025數字化戰略。萬華信息化的愿景是創造價值,引領創新,成為國際一流的數字化使能者。按照“總體規劃、分步實施”的原則,智慧萬華2025戰略分解為兩大階段:

一、標準化和自動化階段(2019～2022):對標國際一流,基于全球化視角建立支持2000億產值的科學的數據結構和組織架構,設計簡潔高效標準的業務流程,確保業務合規,風險可控;實現主干業務流程端到端拉通,打造ERP標準模板覆蓋所有業務單元,形成完善的自動化業務流程體系,基本消除不增值的人工處理,試點數字化創新應用。

二、數字化和智能化階段(2023～2025):萬華化學全球核心基地全面實現數字孿生,各業務領域全面數字化,構建面向全業務域的數據湖,支撐基于數字化的業務創新,提升用戶體驗,試點人工智能應用,在設備診斷,裝置運行,供應鏈優化實現局部智能化。

S4 HANA實施的必要性

2021年是十四五規劃的開局之年,也是萬華化學實現由百億向千億目標邁進的關鍵之年。公司的業務體量、銷售收入、管控模式和以往比均面臨重大變化和調整。要支撐未來十年乃至十五年的戰略目標,需要重新審視公司的戰略目標、組織構架、職能定位、業務流程、運營平臺、績效考核、評估改進。在這個關鍵之年,公司決定啟動S4 HANA項目可謂恰逢其時。這也是智慧萬華2025戰略第一階段最核心的戰略舉措,面向萬華全球化運營,實現主干業務流程端到端拉通,基本消除不增值的人工處理,這必將成為萬華國際化進程中一個重要里程碑。

S4 HANA是完全基于高性能內存計算平臺SAP HANA 的全新產品, 能夠處理海量數據,并支持人工智能 (AI) 和機器學習等先進技術。它利用新的用戶體驗技術(SAP Fiori)和內存處理和數據庫技術(SAP HANA),引入新的引導配置的概念,將ERP提升到一個新的高度:實現ERP功能的同時,又集SAP HANA的敏捷性、快速性和實時性于一身,以適應移動和工業4.0時代的企業運營。

S4 HANA項目的實施內容

為確保做好S4 HANA項目,SAP公司派出了足夠的、有豐富經驗的化工行業專家實施隊伍,把萬華項目作為SAP公司1號工程對待、重視和管理,確保項目取得絕對成功。在萬華內部,管理層對S4項目同樣高度重視,廖增太董事長和寇光武總裁對項目都特別關注且作出了重要指示。為保證項目成功,S4項目明確了項目群架構及成員,包含了財務、營銷、采購、生產、設備、工程、人事、技術等8個子項目,涵蓋公司所有相關職能領域,同時組織寧波、福建等9個基地/海外子項目組,項目組成員超過260人。每個子項目任命各業務部總經理擔任項目組長,充分體現了公司對此項目的高度重視。本階段項目實施涉及7大業務領域和1個技術領域:

1.財務領域

要實現系統組織架構設計靈活,以快速應對業務組織架構變革;實現產品分事業部、分工廠、多層級多維度獲利分析;支持阿米巴運營模式,精準分析投資回報率。

2.營銷領域

要重構營銷基礎架構,支持全球化、全渠道、扁平化管理,實現更高的拓展性,支持營銷組織架構的快速發展和靈活調整,提高響應效率120%;實現全銷售場景的單據設計,新銷售業務響應速度提升80%。

3.采購領域

要打通產供協同,搭建需要提報統一平臺,原輔料需求計劃線上傳遞,實現需求及變更100%可追溯,提高溝通協同效率80%。

4.生產領域

要構建線上供應鏈計劃協同平臺,實現從從銷售預測提報到生產計劃排產,再到采購需求提報的線上協同化運營,提升跨部門溝通協同效率,試點工廠供應鏈計劃敏捷度提升60%。

5.設備領域

要重新梳理、精簡設備管理業務流程,實現檢修業務全流程支撐,提升各基地設備可靠性一致水平。

6.工程領域

要徹底解決部分子公司成本編碼規則與總部不統一的問題,遷移約300條不一致編碼,實現集團各業務的統一管理。

7.人事領域

要啟用S4新功能薪酬控制中心,工資核算效率提升25%,實現收入證明線上化,提效70%+;優化現有績效評估流程,實現試用期考核自動發起,提效100%。

8.技術領域

基于先進的HANA內存數據庫,系統運算速度至少提升5倍且數據量減少90%;實施GRC安全解決方案,降低60%的審計合規風險,并將派生角色的維護工作量減少90%。

S4 HANA項目是萬華化學數字化轉型的必經之路。作為公司經營管理系統的核心,S4承載的是公司的管理構架和管理思想。構架即戰略,S4項目的實施必須緊密圍繞公司戰略、組織架構、職能定位、業務流程、運營平臺、績效考核、評估改進的戰略落地方法論逐次展開。在藍圖設計的過程中,項目組全體同事共組織會議700余次,對組織架構進行全面梳理,確?，F有業務全面覆蓋的同時,充分考慮未來業務快速發展和擴展的需求。圍繞端到端流程全覆蓋、打通斷點實現跨業務集成,完成從財務到管控,從訂單到收款,從采購到付款,從需求到供應,從維護到處置,人才選用育留全覆蓋的近300個業務流程及超400項外圍系統接口等。

萬華化學是一家偉大的公司,或者說我們終將偉大,偉大的公司需要偉大的事業來支撐,偉大的事業是根源于堅忍不拔、持續不斷地傾情付出,幾十年如一日全身心的投入、不避艱苦。S4 HANA項目是萬華化學發展史上規模最大的信息化項目,任務之艱巨超出想象,希望項目組全體成員務必發揚“三?！本?在項目實施過程中,加壓奮進,追求卓越,以實際行動詮釋萬華奮斗者的深刻內涵。

千峰萬壑從頭越,百舸競發爭潮頭。希望通過大家的努力把S4 HANA項目建設成精品工程、標桿工程,實現新功能,新創造,新價值。

萬華化學高級副總裁

陳毅峰